"שאני אבין, כו-לם חייבים להיות מעורבים בכל תהליך קבלה של כל החלטה כדי שזה ייקרא שיתופי??? כי אם זה ככה – אז אני מתפטר!"

זה הציטוט הראשון שמביאה מיקי קשתן (אחותי) באחד משלושת המאמרים ששלחה לי, כדי שאבחר מתוכם איזה לתרגם, כי חשבתי שכך אוכל להנגיש לכם/ן עוד יותר את מהות התכנים הייחודיים שלה לקראת ביקורה כאן בקרוב.

אז אני עושה מעשה-דילוגים, ומביאה לכם פנינים מתוך שלושת המאמרים. כי בכולם מצאתי לפחות נקודה אחת מקסימה, שלא רציתי לוותר עליה (ככה זה כשהמוח רוצה הכל…). רוצים צ'ופר? = אם וכאשר תירשמו לאחד הסמינרים שלה, תקבלו את המאמר הרלוונטי מתורגם במלואו… ואם רוצים לקרוא אותה במקור (שכיוון שהיא חיה בארה"ב, הוא נכתב באנגלית) – בסוף המסר תמצאו קישור לשני האתרים המרכזיים שלה.

ולפני שנמשיך בַּתוכן עצמו, הנה תזכורת מרוכזת על הסמינרים המיוחדים-מאד שמיקי תְּלַמד במהלך ביקורה.

1. "אף אחד לא נשאר מאחור" = הנחיה משלבת

סמינר בן יומיים, שכולו מהפכה בתהליכי קבלת החלטות בקבוצה! השתלמות ייחודית למנהלים/ות, מקבלי החלטות בארגונים, פעילים וחברי גופים חברתיים, מנחי קבוצותת (והאמת??? גם בעלי משפחות…).

3-4.4.2017. מכאן נכנסים וגם נרשמים>>>

2. משתפים פעולה במקום-העבודה (על-פני הבדלי כוח!)

סמינר מרוכז, בן יום אחד, שיעזור לכם/ן למצוא את הכוח הפנימי וייתן לכם את הכלים שיכולים לתמוך בכם בהבאת הרוח של שיתוף-פעולה למקום-העבודה שלכם – מחשבה אחת, שיחה אחת, מפגש אחד בכל פעם.

28.3.2017, מכאן נכנסים וגם נרשמים>>>

3. מגשרים על-פני הבדלי כוח ופריבילגיה

סדנה מרוכזת, בת יום אחד, שבה תגלו… את עצמכם – בעיקר כמגשרים/ות – בַּמצבים המאתגרים (לעתים מאד) של מפגש עם פערים בין שני הצדדים – השכלה, מוצא, מעמד, מגדר (ואני מוסיפה – גיל, עם רמז לגישור במשפחה, שארחיב עליו בסמינר עצמו…).

20.4.2017, מכאן נכנסים וגם נרשמים>>>

******************************************************************

 ונחזור לפנינים…

מי מחליט בארגון שיתופי?

זוהי כותרת המאמר הראשון מתוך השלושה, שממנו גם הבאתי את הציטוט הראשון ("אז אני מתפטר!"). מיקי פורשֹת בו תמונה משעשעת-מאתגרת של דילמה מוכרת שאיתה מתמודדים מנכ"לים רבים/ות:

מה עושה מנכ"ל חדש (וגם לא חדש…), כשהוא מזהה שהפתרון להצלת החברה שעליה הוא מופקד טמון ברעיון שלו, ולא ברעיונות של שאר חברי ההנהלה הבכירה? בָּהתנהלות הרווחת בארגונים (ובמשפחות… ובממשלות…) הוא מחליט על דעת עצמו לבצע את הרעיון שלו, זורק את עצמו למים העכורים של מרמור ואפילו טינה אפשריים, ומתפלל…

כשמיקי, כמומחית ל"שיתופיות יעילה" (מודל ההתנהלות החדש שהיא פיתחה), שוחחה עם מנכ"ל-לשעבר כזה, שנפגש איתה בעקבות המלצה חמה עליה כעל מי שהובילה מהלך הסטורי של קבלת-החלטה בדרג המדיני בסנאט של מינסוטה, הוא מיהר לאתגר אותה בסיפורו החזק (מן הסוג שהוזכר למעלה). כי לא משנה – כך אמר לה, משוכנע בדרכו – כמה נקשיב, ונבין, ונשמע רעיונות והצעות, ואפילו נרצה לקחת בחשבון את האחרים, השורה התחתונה היא שאלמלא הוא התעקש בשעתו לקיים את המהלך כפי שהוא האמין בו, החברה היתה נסגרת.

וכאן מצאה את עצמה מיקי במצב מאתגר בפני עצמו: לא היתה לה תשובה מיידית…

לפני שניגש לתשובה שאליה הגיעה (ושאותה גילתה – שימו לב – בחשיבה משותפת עם קולגה שלה…), אבהיר כאן את מה שמיקי מספרת לנו, ואפילו בשמחה, על חווייתה שלה: ש(כַּיָאֶה לבת קשתן) המצב הזה, שבו אין לה תשובה מן המוכן, הוא למעשה מצב שחביב עליה ביותר… כי הוא מאלץ אותה להרחיב את גבולות התודעה שלה עוד ועוד, מֵעבר למה שכבר גילתה, ראתה ופיתחה, ולמצוא – בעזרת הכלים של המודל שלה-עצמה ומבלי לוותר על מה שמבחינתה הוא ליבת התפישה השיתופית שלה – את המענה הגמיש לסוגיות בעייתיות בארגונים.

מה היתה התגלית של מיקי לגבי אותו מנכ"ל? ומה עשתה במצב אחר, שבו היא עצמה, במהלך פרויקט מורכב ביותר ליצירת שינוי מערכתי רב-היקף שבו השתתפה, מצאה את עצמה מאבדת זמן יקר מפז במתן מענה לאינספור משובים שנשלחו אליה? מה הפתרון המהפכני שמצאה לסוגיה הזאת? ומה המהלך המפתיע שעשתה בארגון אחר אחת התלמידות של מיקי (כשהשתתפה בקורס "שיתוף-פעולה במקום העבודה", שאת עיקריו מיקי תלמד גם בארץ)?

בשיחות שקיימה מיקי עם אֶד נִיהָאוּס, אחד מחברי הוועד המנהל של העמותה שלה בקליפורניה, BayNVC, הסתערו שניהם בעזוז על הניסיון לפצח את הסיטואציה שעמה התמודד אותו מנכ"ל. אד עצמו, כמי ששימש בעצמו כמנכ"ל כמה פעמים בחייו, לפני שגילה את NVC (תקשורת לא-אלימה) והצטרף לארגון  של מיקי, לא התקשה לחוש אמפתיה כלפי מצבו של אותו מנכ"ל. החידוש היה בכך, שאֶד כבר היה מודע לָעומק לַיתרונות העצומים  שבקבלת החלטות בדרך שיתופית. (וזה גם הסמינר הראשון שמיקי תעביר בארץ).

השורה התחתונה? 

בהנחה שלא מדובר במצב חירום אקוטי – כך כותבת מיקי במאמרה – כדי לקיים מהלך שיתופי מבלי לוותר על מנהיגותו (החשובה), אותו מנכ"ל (כרבים ורבות כמוהו) יכול (היה):

  1. לשמוע במלואם את חששותיהם של כל מי שהתנגדו לכיוון שלו. לתת להם את ההרגשה האמתית שהתמונה שהם רואים, ובעיקר הצרכים שלהם, אכן נלקחים בחשבון בכל מהלך שבו יבחר בסופו של דבר.
  2. להשמיע באוזניהם את קולו ועמדתו שלו – שחשיבותם זהה לזו של כל האחרים – ולהדגיש כיצד, בכיוון שהוא מציע, גם אם הפעולה עצמה לא נראית להם, הוא רואה התייחסות מלאה לצורכיהם שלהם. ולהתעקש להמשיך להשמיע את עצמו עד שהוא חש שגם הם מצידם מבינים ואכפתיים לעמדתו ולחזון שלו.

כאן מדגישה מיקי את אחד החששות היותר מוכרים, העולים כשאנשים נחשפים לרעיון של קבלת החלטות בשיתופיות – משך הזמן שהתהליך הזה עלול להימשך. החדשות הטובות הן, שבאופן פרדוכסלי, המציאות מוכיחה את ההיפך: דווקא ההקשבה ההדדית מייצרת אמון ולא פעם אף מולידה, במהירות מפתיעה, פתרונות יצירתיים משותפים.

  1. ומה אם האחרים ממשיכים להתנגד והוא עצמו ממשיך להאמין שהדרך שלו היא ההצלה היחידה של החברה מאסון? מה החלופה להחלטה חד-צדדית נגד מי שלא מסכימים אתו? כאן נכנס לתמונה מהלך שמיקי מספרת שגם היא לומדת לאמץ לחייה במצבים שבהם היא עצמה מתאמנת שלא לוותר על מה שחשוב לה בשל "דעת הרוב", מהלך שמוציא את כולם מן הבוץ ההירארכי העתיק: המנכ"ל פונה אל מתנגדיו ומבקש מהם להמציא לו הצעה מפורטת משלהם להצלת החברה.

זה המוצא השיתופי (הגאוני בעיני) מן המצב המוכר, שבו המתנגדים תובעים מן המנכ"ל למצוא פתרון אחר. הקיטוב שבין בעל הסמכות ל"עובדים" נותר כך בעינו, והמרירות רק תלך ותעמיק.

ואילו בדרך החדשה, שבה כולם מנסים למצוא פתרון למצב, ומגיעים ביחד להחלטה לאמץ כיוון זה או אחר (גם אם הוא פחות מקובל עליהם), כולם מעורבים, כולם מחזיקים ביחד את הבעייתיות והמורכבות של המצב, וכך כולם חווים שותפות ללא קשר למידת המעורבות שלהם בקבלת ההחלטה עצמה.

מה לעשות כשיש עומס משובים???

במסגרת תפקידה כחברה בצוות-ההיגוי שהוביל את מהלך השינוי הארגוני בתוך המרכז העולמי של תקשורת לא-אלימה, The Center for NVC, חוותה מיקי על בשרה היבט אחר של החיים בתוך ארגון: מכיוון שתהליך יצירת השינוי התנהל בשקיפות מלאה לעיני כל המנחים/ות בעולם, וכמובן נגע לחייהם, והתקשורת הפתוחה היא מרכיב משמעותי בתפישה המקרבת, מיקי הוצפה בעשרות משובים מדי יום.

בתחילת הדרך, כשעדיין לא ידעה את מה שהתגלה לה מאוחר יותר, היא נהגה להקדיש שעות (!) למענה על כל אחד מן המשובים בנפרד. באופן לא מודע, כך היא מספרת במאמרה זה, היא חוותה כל משוב כדרישה למענה (בין אם כדי להטמיע את ההצעה המסוימת בתוך התהליך, או להסביר מדוע לא ולהבהיר כי היא פתוחה לדיאלוג). מתיש לכל הדעות.

השורה התחתונה? 

לאמץ את אחד מעקרונות-הליבה של העשייה השיתופית: עֶקְרון הנכונות.

בפשטות? שמתוך הדברים הממתינים לביצוע, מְבצעים רק את מה שיש מישהו/י שמוכן לעשות אותם. בַּמקרה של עומס המשובים – צוות-ההיגוי (שמיקי היתה חברה בו) התייחס רק לנושאים שמישהו/י מהצוות היה מוכן להתייחס אליהם, בין אם כסוגיה לדיון או כשינוי ששוקלים להטמיע אותו.

לגבי כל המשובים האחרים – במקום לכתוב ולהתייחס אליהם בנפרד, יצאה הודעה משותפת לכל המנחים בעולם, שצוות-ההיגוי לא התייחס לכל המשובים, ושהם מוזמנים לשוב ולפנות לצוות בכל פעם שיצאה גרסת-טיוטא חדשה – אם הם מצאו שיש להם עדיין רצון לבקש התייחסות לנקודות מסוימות.

מה כאן שיתופי? שואלת מיקי ומשיבה.

ראשית, זוהי החלטה שנעשית בשיתוף עם כותבי המשוב. אין כאן החלטה שלא להכליל את המשוב, אלא אמירה לגבי הכוונה שלא לעשות זאת, תוך השארת הדלת פתוחה למי שחפצים בכך, לשוב ולהביא את טיעוניהם. התוצאה של דיאלוג כזה, בתוך התפישה השיתופית (שימו לב הורים!!!) עשויה להיות תזוזה בתודעה בקרב הצוות (מה שלא קורה לעולם בתפישת הסמכות ההירארכית).

שנית, השיתופיות למעשה קוראת לאנשים להתייחס במלוא כובד-הראש להצעותיהם ודעותיהם שלהם. הם אלו שיחליטו עד כמה חשוב להם להמשיך בדיאלוג על נקודת-המבט שלהם. בתוך התהליך הם גם מעמיקים את ההבנה בנושא המדובר ואולי אף את החוסן לעמוד על שלהם.

החוכמה העדינה, כותבת מיקי, היא למצוא את נקודת האיזון – לא החלטות חד-צדדיות ולא ויתור על גבולותינו וצרכינו בשם הרוב. זה, לתפישתה של מיקי, לב-לבה של השיתופיות היעילה. התייחסות פעילה לעומס משובים לא רק מציפה את המתייחסים, אלא נותנת עדיפות לגרסה מצומצמת כלשהי של נותני המשוב על חשבון קוהרנטיות, זרימה ואמון עצמי. ואילו אי-התייחסות למשוב, או קבלת החלטות באופן חד-צדדי לגביו, יוצאת בהפסד חוכמתם של אחרים.

שיתוף-פעולה, כאן ותמיד, הוא הנתיב של גם וגם.

ואחרון חביב – מה הקשר בין רַכּוּת ליעילות?

בעולם העסקים המודרני, כותבת מיקי במאמרה השלישי, הסגנון ה"ענייני", הרציונלי והמשימתי שולט בכיפה. (עדיין…). בתוך האקלים הזה, הרעיון של שיתוף-פעולה מיתרגם לתמהיל של חלוקת-עבודה, ניהול זהיר של משאים ומתנים (לרוב מתוך תפישה של מאבקי-כוח), הימנעות ככל האפשר מקונפליקטים, ובאופן קבוע התייעצות עם אנשים מבלי באמת להקשיב למה שחשוב להם.

שיתופיות? זה לא זה…

בתוך אותו אקלים, יעילות פירושה מזעור זמן החיבור עם אחרים, בין אם כשמדובר בדיונים, בקשת עזרה, או הזמנה למעורבות של אנשים – כל מה שיאפשר לבצע פעולות בזמן הקצר ביותר.

ואילו ההגדרה של מיקי ל"שיתופיות יעילה" (כשמו של המרכז החדש שלה, The Center for Efficient Collaboration) היא: "תיאום מושכל בין החלטות לבין פעולות תוך שמירה על משאבים כגון זמן, כסף, מוֹרָל ומאמץ".

למרבה הפלא, ממשיכה ואומרת מיקי, דווקא רכות היא נכס חיוני למניעת בזבוז של המשאבים הללו. רכות בונה חיבור. וחיבור – במינון המדויק – נחוץ ליצירת שיתופיות יעילה… מה שאנחנו מחפשים הוא בדיוק את כמות החיבור הנחוצה לביצוע המשימה שלפנינו, לא פחות ולא יותר.

כמו במקרים שבהם מישהו, במהלך ישיבת צוות למשל, נהיה נסער ממשהו שנאמר. כשנַפנֶה אליו את מלוא תשומת-הלב ונוותר על המיקוד במטְרות הישיבה עצמה, נאבד את הקשב והסבלנות של שאר הנוכחים, ולרוב נחמיץ את המטרות המשותפות, כפי שקורה כאשר אנשים לא מבינים את הסיבה שבעטיה נבחר מהלך כלשהו (בדוגמא הנוכחית – העובדה שניתנה עדיפות לחיבור).

לעומת זאת, התעלמות מן המשתתפת הנסערת והתמקדות במטרת הפגישה מתוך ציפיה שכולם יכולים להישאר ממוקדים כאילו לא אירע דבר, כלומר, ההימנעות מלהתעכב רגע וליצור חיבור, לא לוקחת בחשבון שרוב האנשים במצב כזה לא באמת מסוגלים להתגבר מיידית על הבלבול ואולי אף על הלחץ שעשוי להיווצר מן המצב. וכך לרוב הם לא מצליחים אפילו לווסת את התגובה הפנימית שלהם ולתת ביטוי לאנושיותם.

ואילו האופציה של רכות זמנית יכולה לתת מענה לכל הזרמים שהזכרנו. התעכבות קצרה לחיבור עם המשתתפ/ת הנסער/ת, שדי בה כדי לתת לאותו אדם את ההרגשה ששומעים אותו וכך לאפשר לו להתחיל להירגע, ובו-בזמן גם לשאר הנוכחים בחדר – ואז להמשיך הלאה. פשוט ליצור מספיק חיבור. ובדיוק המינון הזה הוא מה שיעיל.

ומיקי מקנחת את המאמר השלישי בסיפור קצר על תלמידה שלה, שבמסגרת הקורס המקוון של מיקי התוודעה לרעיון שאפשר להכניס רכות גם למאבקים הפנימיים שלנו ושל אחרים עוד לפני התגובה החיצונית במצב מאתגר.

אותה תלמידה, שמכוּנה במאמר "קרלה", סיפרה כיצד הצליחה לגבור בעזרת הרכות על מצוקה שלה עם קולגה. קרלה, שהיתה זקוקה לעזרה מאותה קולגה בפרויקט מסוים, עצרה את עצמה מלפנות אליה מתוך החשש שזו תשפוט אותה על כך שלא הצליחה לסיימו בכוחות עצמה. קרלה הפנתה אמפתיה לעצמה (זוהי הרכות) ואף הצליחה לחוש אמפתיה כלפי אותה קולגה.

זהו בדיוק הצעד הפנימי של הרכות, כותבת מיקי, שמקדם את יכולתנו לפעול מתוך שיתופיות. זהו ה"שיקוי" שמאפשר לנו באמת לחוות את ההומניות של כולנו, כמו גם להעניק לנו ביטחון להביע את עצמנו יותר בפגיעות.

רק אחרי שחוותה את פתיחת-הלב הפנימית, כלפי עצמה וכלפי הקולגה, קיימה קרלה את השיחה עם הקולגה, שֶבָּה, כך סיפרה למשתתפי הקורס, הבינה את חווייתה של הקולגה, שהיא עצמה חששה שקרלה תשפוט אותה על חלקה שלה בפרויקט… מכאן ואילך מה שאירע ביניהן היה תחושת הקלה והגברת האמון בכך, ששתיהן שותפות לאכפתיות לגבי הפרויקט.

שתיהן אנושיות. האמון העמיק.

התוצאה הסופית? בהירות גדולה בהרבה לגבי החזון המשותף ו – קרוב לוודאי שגם מיקוד גובר ומחויבות משותפת למטרות הפרויקט.

ומה עוד ביקשנו?

******************************************************************

 את כל זה ועוד הרבה תוכלו ללמוד ישירות מפיה של מפתחת המודל היפהפה הזה, ליצירת שיתופיות במקום העבודה, בין אם כעובד או עובדת הרוצים להכניס את האפשרות הזאת לארגונם (בסמינר "משתפים פעולה במקום העבודה"), ובין אם כמובילי תהליכים בארגונים, הרוצים להטמיע את הדרך המיוחדת של קבלת-החלטות מתוך שיתופיות, ללא ויתורים (בסמינר "אף אחד לא נשאר מאחור").

הנה הכל במרוכז: לסמן ביומן – ובלב, ולהירשם (או לא…)

1- סמינר הנחיה משלבת – כאן
2- סמינר משתפים פעולה – כאן
3- סמינר כוח ופריבילגיה – כאן

שימו לב! 

הנחה של 10% תינתן לנרשמים לכל הסמינרים.

ולבוגרי מיתרים – 10% הנחה בכל מקרה…

תגובות

תגובות